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汽车这个行业太大，其实经销商的主要盈利来源是服务，那看经销商的服务职能，我认为在很长时间内不会变。其实现在蔚来也有200多家的授权服务中心，这里面主体的就是传统的高端品牌的4S店的售后服务部分，比如说能修全铝车身的，我们效率也很高，他们也能有额外的收入，所以从这块来讲，我觉得其实经销商不用担心将来没有生意了。

像卖车这部分，蔚来是直销，虽然有一些NIO Space的合作伙伴，三四线城市也有一些合作，但是我们其实基本上是按成交结算的模式，已经不是传统意义上经销商的概念。

所以整体来说，在卖车这一部分，我个人觉得会有不少的创新的模式出来，我一直是特别反对传统汽车行业里面对经销商压库的，我做过汽车行业流通协会的副会长，一直呼吁的一点就是不要调价，不要给经销商压库，把指标定低一点，这样就不会赔钱卖了，累进制的KPI考核是万恶之源，这是很早就说过的问题。但是每家都有难念的经，它需要很长的时间。

总体来讲，我觉得经销商是有独特的价值，我也不觉得像我们这样新的公司一下就能搞得传统经销商没生意干了，不会的，大家还有很多合作的空间。经销商其实更多的还是要把注意力放在自己的用户服务、用户投入、营销和管理效率上，有很多的提升空间。

问：咱们现在去年开了蔚来空间以后，对销量的促进到底有多大，有没有数据上的反映？比如说现在在蔚来中心、蔚来空间、纯线上这几种销售方式的比例有没有确切的数字？

另外，您刚才说蔚来空间的投资人并不是一个单独的跟经销商的关系，具体是什么合作关系？

秦力洪：在蔚来模式下面我们很难割裂到某一个具体的面去谈谁成交比谁好，因为和传统经销商体系不一样，传统经销商每个店都是不同的老板，大家都是不同的企业。

在我们的模式下面，线下是用户体验的场景，我们的用户依然100%都是线上成交的，所以他经常会在门店A第一次看到车，在门店B去参与一个活动，在门店C做决定，最后在APP上提交订单，所以我觉得看数据得总体来看。

蔚来从去年到今年的销售数据已经摆在这，二季度刚刚迈过了季度销售1万台的门槛，这个门槛我知道对汽车行业来说是嶶卟哫檤眇苸尐哉的一个数据，但是对我们来说还是一个比较大的进步，这一定和我们线下的门店布局、NIO Space的增加是有关系的。

从成交的车辆反溯到最初的例子，就是销售的数据来看，新的NIO Space在初期的养店期结束以后，基本上能做到每店每天一台车，所以我觉得只要我们能够持续地保持这样的效率以及整体品牌的用户口碑，那我觉得在短期内，在门店布局还不足的情况下，增加门店的布局，一定会增加营销的实力。

传统的经销体系里，所有权是发生了转移的，厂家把车卖给经销商，经销商再卖给用户，某种意义上来说这车卖多少钱，经销商是有相当的主导权。而在我们这里，我们只是相当于租了别人的店来放我们的车，卖车的系统、卖车的人都是蔚来的。

NSP（NIO  Space Partner），门店的合作伙伴他们会给我们提供一些助销的帮助，比如说初步的讲解，周边的一些数据对接，基于门店的一些基础的营销工作，他们会做。整体的销售的人、销售的系统、还有整个车辆都是蔚来的，所以更像是给我们提供了专业帮助的房倲房註。

李斌：更像跟汽车之家搞的合作，卖一台给多少钱，就是线下流量按成交结算，因为我们能非常精准地跟踪第一触点，比如说这个用户第一触点在这个地方，他哪怕后面在别的地方成交我们也会给他钱，就这是导流平台。目前来看，效果比线上好。

问：之前采访很多传统车企的老板们，他们说蔚来很多运营的模式是投入之后烧出来的，我今天采访的问题主要是想问两位，如果从你们第一天上线到现在，整个单一用户投入成本是多少，是降了还是越来越高？

李斌：我们没法细致地去这么说，但是如果看我们的财报，你就看销售服务费用比例是在持续地下降的，这是很重要看的一个指标。

我认为大家现在对我们有误解，这个误解来自于：第一，我们卖四五十万的车，各方面用户的要求肯定不能跟10万的车去比。