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　　也有领导动员谭旭光搞合资。“合作必须是潍柴说了算!”潍柴不为所动,以我为主,自主研发。历史证明,这种定力,避免了中国重卡市场重蹈轿车市场被国外品牌瓜分的覆辙。

　　守着初心,担着使命,担当作为、直面问题就有了勇气,撞击矛盾、触碰利益就有了底气。

　　收购湘火炬时,争抢很激烈,当时的招标条件就是个“霸王条款”,明显有偏向:要求竞标企业10天内交足2亿定金,中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业,10天,开股东大会来不及;花大钱,找政府批准也来不及。

　　在潍坊市委、市政府支持下,临投标一个星期,谭旭光邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了一个新公司,作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。

　　这样,潍柴只是收购主体的一部分,出资额度完全在董事会批准权限之内,就绕过了股东大会,这个额度,也不用政府批准了。

　　“如果不成功,这样做是冒着坐牢风险的。”孙承平说。

　　只要是有利于企业,越是艰险越向前。潍柴人这样评价谭旭光和整个管理团队。

　　跨国并购中存在一个“七七定律”:即70%的并购没有实现预期的商业价值,其中又有70%失败于并购后的整合。

　　2009年2月,当谭旭光与重组团队第一次走进博杜安时,迎接他们的是一群示威工人,他们打出的标语是:把中国人赶出去。

　　潍柴人没有退缩,提出义利共赢,以文化融合促进产业整合,让中国智慧与西方管理共融共生。在潍柴内部,谭旭光和团队从来不讲“兼并”,只讲“合作”。对于企业的国际化经营,谭旭光有着自己的原则:运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”,文化上奉行“尊重与包容”。

　　“上个月营收又增长了50%,企业报表越来越好,法国的银行开始主动找我们了。”6月6日晚,潍柴博杜安国际发动机公司总经理法布里奇奥·莫兹显得十分兴奋。

　　近5年来,潍柴海外收入平均复合增长率为30%,海外利润平均复合增长率为47%,去年潍柴营业收入的近40%来自于海外业务。潍柴在欧美国家先后投资并购的8家高技术、高价值企业,整合后全部实现盈利。

　　守住初心,扛起使命,就能知敬畏、存戒惧、守底线。

　　谭旭光人称“谭大胆”,但谭旭光的谨慎,在潍柴无人不知。

　　让谭旭光颇为自豪的是,21年来,潍柴1000多名干部,没有一个出“问题”的,核心团队成员,没有一个离开的。

　　“所有领导干部不能插手采购,谁插手采购就地免职。我在潍柴20年,就一套房子,也没有别墅。潍柴没有任何干部员工进过我家门,没有任何供应商进过我家门。”在中国重汽领导干部大会上,谭旭光这样说道。

　　“我是国有企业的守门人。做事要干净,同时不能有任何闪失。”潍柴每一次重大并购,他都要一线指挥。收购法拉帝时,他在意大利米兰待了3个月,深入研究风险,一个一个“排雷”;而重大并购,潍柴都聘请两套律师、会计师团队,独立向他报告,分析透彻后才作出抉择。

　　岁月流转,初心如磐。

　　“2020年传统业务要超越世界一流水平,2030年新能源业务要引领全球行业发展;2025年前实现收入1000亿美元,2030年前实现收入1万亿人民币,率先进入万亿企业俱乐部;打造受人尊敬的国际化强企,成为竞争力持续提升的世界500强公司。”进入新时代,潍柴人提出了新的战略目标。

　　潍柴的“红色动力”,奔腾不息!

　　本报记者 李海燕 张国栋 赵洪杰 刘江波