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　　“瘦身”的硬仗打赢了:潍柴直属单位从53个减到12个(十部一室一中心),干部由750人减到219人,在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”,为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。

　　干部能上能下,员工能进能出,薪酬也要能高能低。之前,销售人员无论业绩如何,拿的都是“死工资”。改革后,潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理,年薪能高达10万元,比厂部高管多三倍;2004年,企业职工月平均工资只有800多元,潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是:一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车,轰动全国。

　　“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说,潍柴始终奖罚分明,大奖大罚,奖起来“上不封顶”,让人“眼红”;罚起来“从不手软”,让人“心疼”。

　　1998年后的两三年内,全国几十万家国企,开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企,在改革中增强了市场意识。

　　有人评价说,这一轮国企改革,潍柴是最为彻底的大型企业之一。

　　“三项制度”改革尘埃落定,刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴,决定“趁热打铁”,建立现代企业制度,成为产权多元的股份制企业。

　　1999年下半年,潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路,核心内容是:1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来,成立潍柴动力,建立现代企业制度加快上市;1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团,形成中速机生产基地;剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能,根据国家政策或带资分流、或推向社会。

　　时任副厂长的刘祥伍,被动员带领零部件厂改制。

　　纠结、失落、不甘!

　　“‘副厅级’有车有秘书,改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开,成立盛瑞传动股份有限公司。

　　这个决定,刘祥伍瞒了家人很长时间。

　　“老刘,我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀,眼含泪花。

　　“今后,你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺,改制3年内,在同等质量和价格的前提下,分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。

　　或许人们都没有想到,走出去,成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿,成功研制出国内首款8挡自动变速器,获得国家科技进步一等奖。

　　潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金,打破单一国有资本构成观念和格局,建立科学有效的激励机制,此其时也!

　　2002年,潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力,国有股比例降到40%,不再一股独大,引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%,核心人员通过股权激励持股7%,多元化的股权结构由此建立。

　　2004年,潍柴动力在香港上市,一步打通资本国际化道路。

　　“‘三三制’改革,是潍柴对国企改革的最大贡献,是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。

　　砸掉“三铁”,内部建立竞争性的体制机制,老国企的气质开始发生变化,市场导向、客户导向的机制进一步确立。

　　这种观念也是“砸出来”的。

　　1998年的一天,潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前,眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤,狠狠砸向这些不合格产品:“今天我要求大家亲手砸毁这些机器!从现在起,取消废品仓库!以后谁砸了企业的市场,企业就砸谁的饭碗!”

　　“一台七八万,真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头,泪水哗地流下来。

　　2006年,为更好地接轨市场,满足客户需求,潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工,成立新部门——应用工程部,专门负责按市场战略开发产品、适应客户。

　　“现在,客户对潍柴发动机的要求,普通改动7天就能设计好,特别着急的,

　　在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。