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　　2015年潍柴集团供应商大会上,谭旭光进一步总结:对客户的理解程度,以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力,就是企业的核心竞争力。

　　不注重客户需求,我省一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期,以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时,却由于不重视质量和品牌建设,特别是无视消费者的体验和感受,最终被市场淘汰,对省内整个行业都造成了冲击。

　　“客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉,化为潍柴人的核心价值观。

　　从严重的“国企病”,到市场经济的“弄潮儿”,潍柴的变化靠什么?

　　“改革,是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是,改革不是等来的,是“硬碰硬”砸出来的,是迎着矛盾上干出来的。

　　专注主业战略转型

　　国内并购,打造出全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”;整合国际资源,盯住一流名企,与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的

　　6月19日,椭圆形的潍柴总部办公楼内,谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”:不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比,2005年的产品仅有3类,占比最多的达90%;“同心圆”最外围是2018年,产品有9类,占比最多的仅为27%。

　　熟悉潍柴的人会发现这样一个规律:每当经济衰退,潍柴的下降往往是最缓慢的;而每当经济复苏,潍柴的增长又往往是最强劲的。这张“同心圆”,浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果,阐释了规律背后的原因。

　　“无论行业如何跌宕起伏,无论国内外经济形势如何变幻,我们专注主业,加速产品、市场和业务结构战略调整,打造核心竞争力。”谭旭光说,专注的过程,是与国内、国际两个市场斗争的过程。

　　船用中速机市场萎缩,高速机产品主要配套重卡,业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现,潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。

　　随着国内经济新一轮高速增长期到来,公共基础设施投入加大,房地产走向市场化。1998年后,工程机械需求猛增。潍柴决定,凭借斯太尔发动机动力优势,跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断,谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。

　　市场久攻不下,战场屡屡受挫。怎么办?孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。

　　这是国内工程机械大客户。1999年10月19日,谭旭光上任后的第二个厂庆前夜,他从北京赶回潍柴的路上出了车祸,断了4根肋骨。25天后,伤口尚未痊愈,谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。

　　“小谭,我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来,明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。

　　从配套柳工的500台发动机开始,潍柴逐个突破、全面开花,主要工程机械市场占有率超过70%。

　　正当潍柴在国内市场攻城略地时,却又被“及时”泼了一盆冷水。

　　1000万元,换来一句“危言耸听”的话,让潍柴警醒起来。

　　2004年,潍柴动力上市后,谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。

　　“如果固守现有柴油机,不进行产业延伸,不出5年,潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。

　　咨询公司的话有充足依据。纵观全球,卡车厂在发展壮大后,都会自建发动机厂,独立发动机制造商的生存空间将越来越小。

　　出路何在?一年后,正在苦苦思索的潍柴人迎来良机——资本大鳄“德隆系”崩盘,其控制的湘火炬资产出售,包含研制整车的陕重汽、生产变速器的法士特、制造车桥的汉德。拿下湘火炬,潍柴就能向动力总成延伸,掌握重型汽车核心技术。

　　“一定要拿下!”现在回忆,潍柴集团党委书记徐宏仍觉得惊心动魄。

　　按照竞拍规则,潍柴短时间内兑现不出数亿元资金。关键时刻,时任潍坊市市长张新起深夜坐在办公室指挥调度,协调银行和潍坊其它国有企业,“一夜之间”帮潍柴筹集了10个亿。

　　为了不让竞争对手猜到底牌,潍柴最初的注册资本只有500万元。直到竞标前5天,潍柴动力才分批注入了9.88亿元,第3天又增资到16.38亿元。