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“增长焦虑”成了时代病。

学生为成绩排名增长发愁,年轻人为职位增长发愁,女人为家庭幸福度增长发愁,老年人为健康度增长发愁。

职场人士更是无不为业绩增长而发愁,无论是企业家、高管、经理人、还是普通员工。

有没有解决“增长焦虑”的良药?

答案是肯定的。我今天用莱绅通灵珠宝品牌升级的案例,来介绍系统动力学里的“成长上限”理论。

1997年创业之初,我在南京开出第一家珠宝店的时候,为了鼓舞员工士气,我告诉大家,我们在南京一定会超过XX麟珠宝,XX麟是香港著名珠宝品牌。那时候这个品牌在香港和内地都如日中天,我不敢说能全面超过他们,只说在南京会超过他们。

尽管只想在南京超过他们,对于当时刚刚诞生的一个稚嫩品牌来说,这个目标还是胆大包天的。

严格来说,这不是一个目标,而是一个理想,是一个为自己鼓劲,同时鼓舞内部士气的口号而已。

今天来看,莱绅通灵在南京和其它一些市场的销售,已经超越了那些香港珠宝品牌的镶嵌品类,可是,未来在镶嵌珠宝品类上能全面超越他们吗?

“轻奢”珠宝的尴尬

通灵珠宝在2016年上市前,从表面来看,整体发展不错,无论业绩还是品牌建设都处在行业前列,因为业绩亮眼,品牌声誉良好,成为首个在上海证券交易所IPO上市的珠宝企业。

“知子莫如母”,通灵珠宝是我亲手带大,企业的长处和短板我了然于胸。若要和其它品牌竞争,必须要有独特的竞争力,也就是说品牌遇到了“成长上限”,如果不突破这个上限,公司业绩不仅不会有大发展,而且会慢慢衰落。

中国珠宝市场主要分为三大阵营。处在金字塔顶端的国际高端奢侈品珠宝品牌,如卡地亚、宝格丽、蒂凡尼;处在金字塔中端的,如香港几大黄金珠宝品牌和少数不甘平庸的内地几个轻奢珠宝品牌;处在金字塔底座的,如国内一些以黄金销售为主的黄金珠宝品牌。

当时的通灵珠宝,处于中间地带的所谓“轻奢定位”。

这个所谓“轻奢”地带,在我看来有两大“痛点”。

第一成为品牌竞争的红海,香港各大品牌,国内几家品牌都盘居在这个位置,品牌定位、珠宝首饰款式、市场营销理念都非常趋同,顾客购买一款首饰,除了LOGO不同,其它没有什么不同。

第二个“痛点”,说起来是“轻奢”,实际品牌内涵、文化底蕴、设计能力、营销思路和珠宝市场顶端的国际高端奢侈品差距太大。不是平缓过度、而是一个断崖式的落差。

如果把珠宝市场比作汽车市场,国际高级珠宝是百万级单价商品,到了“轻奢”珠宝,一下就降到了二三十万单价了。

奢侈品竞争的本质是“血统”战

商家在塑造品牌个性时,会根据各个商品的品类差别或定位差别,赋予品牌不同的价值主张,比如低端品牌更多赋予品牌功能利益,中端品牌很多是赋予品牌情感利益,高端品牌更多赋予品牌象征性利益。

所谓象征性利益,说白了就是品牌血统论。当年香港珠宝品牌能在内地攻城略地,在每个百货商场拿到最好铺位,不过是利用当年香港经济高于内地,商业比内地发达。随着香港经济的衰落,香港珠宝品牌逐渐褪去当年的光环也是再正常不过的事了。

国际公认的高端奢侈品品牌,没有见过哪个是从第三世界国家诞生的,它们绝大部分都出生在欧洲,少数诞生在美国;且绝大部分拥有百年历史,并且和欧洲王室有深厚渊源。

卡地亚就不断宣传是“皇帝的珠宝,珠宝的皇帝。”

有人要问,欧洲的奢侈品品牌会不会随着欧洲国家国际地位的下降而下降?我认为在可预见的未来是不会的。第一欧洲奢侈品品牌是高度附着在欧洲文化上的,它的基因里融入了欧洲的哲学、艺术、历史、文化,这些奢侈品品牌已经成为西方的文化符号之一。就如中国的茅台酒、云南白药。

成长上限,赢者的诅咒

彼得·圣吉在他的《第五项修炼》里详细介绍了成长上限理论。

系统动力学里的成长上限是:增强回路导致成长,但成长总是会遇到各种限制与瓶颈,然而大多数的成长之所以停止,却不是达到了真正的上限。这是因为,增强回路固然产生快速成长,却常在不知不觉中,触动一个抑制成长的调节回路,从而使成长减缓、停顿,甚至下滑。

说白了,当遇到成长上限效应时,第一,不要尝试去推动成长。第二,要除掉限制成长的因素。

成长上限我们可以粗暴的理解为“木桶理论”。要达成任何一个目标,都需要若干个条件,任何一个必备的条件,当它达不到系统增长的需求时,这个必备条件就成了整个系统的成长上限。犹如木桶要装水需要很多木板,其中最短板就构成了木桶装水的上限。

我相信每个企业家都有自己的梦想,只是有大有小。我的梦想是带领企业成为“中国市场镶嵌珠宝品类销售第一的品牌”。

对于实现这样一个胆大包天的目标,我们必须考虑品牌的成长上限是什么?