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　　“经销商代表着长城汽车，为我们服务广大用户，是整个体系中重要、核心的组成部分，我们要支持他们，为终端提供更多的资源，更好的产品和服务。”魏建军表示。

　　十年间，张弛有度、刚柔并济的工作模式逐渐形成。一方面，以客户满意度为依托，对销售过程中加价、加装饰等行为严厉处罚；一方面，主机厂不强力压货，尊重经销商的市场判断，在他们能力欠缺时给予支持。尽管没有股份关系，但随着“橄榄型”布局的不断优化，“打不走的经销商”也化身长城汽车品牌力的一张新名片。

　　“长城汽车超前的管理模式和对经销商的重视，以及双方诚信经营的的体系建设，给了我们更多发展的信心。”谈及专营长城汽车的原因，遵义龙伟汽贸公司负责人介绍称，依托“决胜终端”项目，长城汽车从店面形象、展车摆放、销售服务流程、客户满意度等多方面详细引领，让刚涉足汽车4S店的销售服务商找得到方向、感受到关怀。

　　一周内回访1000多名用户，免费进购更换超低温润滑油；组建诚信文明车队，花费10万余元为300多台长城汽车安装行车记录仪；成立了“主动服务小分队”，登门为客户免费检查车辆底盘轮胎、调校充冷空调系统、清理暖风系统等……在哈尔滨博能汽车销售公司的实践中，长城汽车影响了他们的经营理念，而经销商行动也是对品牌精神的一种反向激励。

　　“没有好的渠道和高质量的网络，没有忠诚的队伍为用户提供真诚的服务，企业就无法有效的提升，品牌价值就无法向上走。”魏建军一语道破了产业各端与品牌文化内涵的关系：扩展网络意在为企业发展“活血”，而良性循环能帮助品牌走出困境。

　　他介绍，长城汽车通过闭环管理、机制建设，推动经销商为用户主动服务，建立了非常友好的关系，比如经销商支持的哈弗H9轰九大队越野俱乐部。2015年开始，它快速发展为拥有近30个分队、15000多台车的品牌车友会，“粘合剂”是对国产品牌的热忱。

　　就在轰九大队成立的同年，哈弗车主陈勇孤身一人驾车穿越了撒哈拉沙漠，沿着非洲大陆西侧直达最南端的好望角，经过28个国家和地区。这是中国人第一次单人单车穿越西非，他驾驶的哈弗H5也是第一台穿越完五大洲的中国品牌汽车。 “这么做就是想证明给大家看，‘中国制造’早已今非昔比了。”作为长城忠实用户，陈勇的初衷十分简单。

　　立足中国，走向海外。截止2019年，长城汽车海外销售网络已超过500家，网点遍布俄罗斯、澳大利亚、南非、智利等全球60余个国家、200多个核心重点城市，形成一定的品牌效应。“七国十地”全球化研发亦成功布局。哈弗车型还将在已经进入的51个海外国家中，继续实现中国品牌SUV第一、SUV品牌前三的目标。

　　从长城汽车的实践看，自主品牌内力蕴于微观者多。无论是应南非烟草商人托尼之邀研发右舵皮卡，创造9个月内销量破万的神话；还是与古巴成为贸易合作伙伴，助力当地电力系统建设；抑或凭借65%的高刚性笼式车身，征服了智利车主克里斯蒂安……着眼未来，还需要更多像这样搭建用户文化“毛细血管”、积极拓展海外“朋友圈”的尝试。

　　长线布局深耕细分市场“品牌战”

　　“由中国产品向中国品牌转变”的长线布局，在长城步入而立之年时收效斐然。2019年，长城汽车以615亿元的品牌价值斩获“中国上市公司品牌价值榜”自主车企头名，旗下哈弗品牌则连续第五年入选BrandZ最具价值中国品牌100强。在国内汽车市场转型、合资品牌加速进攻的“十字路口”，恐怕没有哪家企业对“品牌向上”更具发言权。

　　1995年，为抵御“目录制”管理下收入锐减的巨大压力，长城汽车到美国、泰国市场去寻找出路，成功开辟出10万元以下皮卡这一细分市场；2002年，管理层又瞄准了SUV市场的空白，推出国内首款经济型SUV赛弗。在早期发展中，“品牌思维”的根苗隐约可见。