时尚汽车_汽车生活移动版

　　“汽车市场不能只有故事，最终要靠产品说话，研发上的投入就是对品牌力的有力建设。”在这句话的感召下，长城汽车在整车造型、工程设计、CAE、试制试验等各个环节深度布局，在核心零部件及动力电池、氢能、无人驾驶等关键创新核心技术领域蕴蓄成熟，特别是在受外资限制严重的自动变速箱领域深耕，以95.6%的综合效率，实现了中国品牌零的突破。

　　核心技术的探索需要过程，但长城汽车用实践打出样板：自主研发的战略布局在技术之外，也塑造着中国自主品牌的自强品格，这将会是受益终生的课程。

　　翻阅岁月篇章，有人将长城汽车在1994年轿车生产资质的挫败，视为以“中小规模的轿车企业”换得“国内SUV、皮卡市场绝对话语权”的转机，甚至抵御了后来合资品牌为国内轿车市场带来的风险。但事实上，长城在扩张聚拢间的抉择沉浮，决不能用“因祸得福”一笔带过，对于总经理王凤英来说，这甚至是一段“壮士断腕”的经历。

　　2008年，当长城汽车先后进军皮卡、SUV和轿车这三个市场，并将轿车作为优先发展业务时，企业管理层受到艾·里斯“定位理论”的启发，重新确立SUV品类的“聚焦战略”。决策之难可以想见，方向性的颠覆伴随着诱惑、膨胀、压力与质疑。

　　风物长宜放眼量，战略纠偏为企业带来品类主导的合作平台，以及研发专注度的提升。这些优势坚定了长城汽车的决心。截止目前，哈弗品牌全球累计销量已达600万辆，并一举创下了连续10年蝉联中国SUV销量第一的纪录；长城皮卡全球累计销售超过170万辆，连续22年蝉联国内和出口销量第一。经得住诱惑，才有实打实的收获。

　　“面对一个长期的很难预料的未来，战略的执行是有反复的。如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一坚持聚焦战略。”王凤英表示。“必修课”往往意味着专注，而长期做好减法则彰显出一种“无欲则刚”的法则。从现实层面收获了以产品为依托的抗风险能力，同时代表长城汽车已将品质至上、心无旁骛注入品牌内力之中。

　　在企业的文化价值体系下，“静以修身，俭以养德”也并非空言。进入而立之年，长城坚持廉洁诚信、聚焦战略，持续反省的管理理念，与业务发展双轮并行，发挥重要价值。

　　例如廉洁文化体系的建设。据了解，企业管理部门在2007年出台了廉洁建设管理制度，2008年涵盖教育、预防、打击“三位一体”的廉洁体系开始实施，2009年廉洁体系重新修订，新增多项腐败管理制度……通过不断的磨合创新，如今长城汽车已经形成了一套完整的廉洁制度体系，保障人才提拔靠专业能力和工作业绩，商务合作公平竞争阳光透明。

　　长城员工看到，与打造一个“有感情、有温度的企业”并不矛盾，规范的管理制度既帮助每一个个体上好关键的“人生一课”，也为中国自主品牌发展完成了“必修学分”。

　　共荣互利筑好汽车产业链“朋友圈”

　　今年3月，中国汽车整体销量仅为143万辆，同比下降43.3%。这个寒冷的春天，一封长城汽车124家经销商的联名信，让人们感受到肝胆相照的情怀。

　　疫情期间，为给旗下经销商提供更大的资源空间，同时保障用户拥有完善的购车、用车服务，长城汽车实施了考核减负、财务减负、金融减负、赋能多维度体验服务、赋能一线销售团队，以及赋能湖北疫区经销商六大举措。在纾解全国经销商经营压力的同时，“三减三赋”让长城汽车引以为豪的“朋友圈”浮出水面，在关键时刻展现出“向心力”。

　　在合作与博弈的天平中，主机厂与经销商仿佛天生是“对立统一”的矛盾体。但长城汽车的终端机制，却使二者的关系由“微妙”转化为“巧妙”。去年4月，在全国工商联汽车经销商商会举办的汽车经销商对厂家满意度调查中，哈弗品牌获得了2018-2019年度汽车经销商对厂家满意度第一名，这也是它连续第三年蝉联这一桂冠。

　　2009年市场紧缩时，主机厂与销售服务商“共进退”的画面还历历在目。事实上，为最大程度避免“短视”对品牌效力的影响，包括用户满意度和忠诚度的流失，长城汽车很早就将经销商定位为“利益共同体”，并且特别强调“长期关系”。这也是品牌文化的体现：利用区域代理的独特授权模式，使企业价值和个人价值得到有效保障。