时尚汽车_汽车生活移动版

　　自2018年下半年以来，汽车销量遭遇滑铁卢，7、8月分别下降5.3%和4.6%;而本应销量最高的九月创下了近7年来最大跌幅，同比下降12%，销量仅有239万辆;紧跟在后的10月销量跌幅达12.5%，2018年“金九银十”销售季以全线溃败告终。

　　根据人和岛《2018年1-7月全国乘用车市场调研分析报告》，《报告》显示：全国只有32.8%的汽车经销商处于盈利状态，另外有26.7%的经销商持平，40.5%的经销商明确表示处于亏损状态，经销商亏损面扩大。

　　在整个市场大盘下滑的情况下，有经销商集团和单店稳居在盈利面，大集团甚至呈现出了逆势增长的结果。是什么原因促使这些汽车经销商集团实现了逆势增长?通过人和岛智库研究发现：实现逆势增长的原因主要来自以下三个核心维度。第一是利用规模优势，资源整合，降低成本;第二，业务运营颗粒度的深度细化;第三，管理颗粒度不断深化。

　　然而，作为中小经商集团或者单一店面，并没有大集团的规模优势，那么在如此复杂激烈的市场竞争环境中又应该如何提升自身竞争力呢?先从目前大多数4S店管理运营的痛点开始进行分析。

　　目前中小经销商集团或者单店普遍存在以下六个核心痛点：

　　第一， 资金及融资压力大，在盈利能下降的趋势下，导致后续血液补给严重不足;

　　第二， 管理理念陈旧，横向管理不成体系，跟不上市场的发展速度;

　　第三， 纵向业务运营颗粒度严重不足，创新性不够，太过碎片化;

　　第四， 人才严重短缺，招聘难;

　　第五， 没有规模优势，无法做到更好的资源整合，采购成本过高;

　　第六， 投资人与职业经理人的信任危机。

　　以上几个问题是影响企业运营、提升核心竞争力的关键因素。归纳一下，可以总结为横向管理与纵向管理两个层面。

　　第一各层面，是横向管理

　　横向管理主要指企业管理体系及管理规范，大部分中小经销商集团和单一店面过于强调业绩的提升，而忽略了企业的管理规范环节。

　　一个企业如果没有良好的企业规范和秩序，将会对于业绩的提升产生事倍功半的效果，比如说岗位晋升机制、薪酬机制、尤其是店总以上高管的评价机制、员工的淘汰机制等等。

　　上述这些机制在绝大部分企业里，覆盖率是非常低的。这就造成了，员工无章法可寻，看不到希望;能力强的员工忠诚度不高，流失率却很高。企业沉淀下来的都是能力较弱的员工，而能力弱的员工无法为企业带来更高的价值和创新，企业将进入恶性循环。所以，体系化建设和规范是至关重要的。

　　第二个层面，是纵向管理

　　纵向管理是指日常的业务运营管理。咱们就从管理认知和业务管理颗粒度两个维度切入。

　　先说第一个维度;管理认知——每个企业是否能都做到优秀，能否提升核心竞争力，关键在于管理人员的素质和能力。

　　作为企业管理，管的是什么?运营管理，管理的核心是管理落差。

　　举一个例子，某4S店销售任务是500台，按照历史数据及当时市场状况和目前的业务进度预测只能完成400台，剩下的100台就是——落差。

　　那么，对于“不能完成”的100台应该如何解决呢?这就关系到管理人员是否关注、如何应对?应对的动作以及干预的手段是什么?管理是否做到真正的管理闭环? 目标是否明确?责任是否到人?沟通是否到心?激励是否到位?跟踪是否到日?管控是否到周?评比是否到月?分享是否到岗?这是整个管理闭环的各项环节。

　　再来看第二个维度：从市场、销售、售后三个业务角度来阐述运营管理的颗粒度细化。

　　提升业务运营管理的第一个方面是，市场运营。那么当下经销商内部市场运营是个什么样的现状呢?首先，现在的市场部和市场的运营部门，仅仅是起到了一个主机厂的执行部门的作用;其次，目前的市场运营与销售有很大程度上的脱节，对于当月的销售任务、集客指标、库存状况等数据都是不清晰的;主动资源整合及营销策划能力严重不足。

　　针对以上市场运营的现状应该做如下工作重点的调整：

　　第一， 市场部要清楚知道本月的销售指标及库存状况;

　　第二， 清楚知道当月、当季以及年度公司的策略和打法;

　　第三， 深入分析每个车型大类在市场反应及销售台次、集客、成交率的占比，有针对性的结合主机厂的要求展开工作;

　　第四， 针对每个车型库存深度、盈利状况、成交率等设定每个车型的集客指标，并做好目标细分，同时也要做好策略的效果评估及进度分析;

　　第五， 利用资源整合分析制定不同阶段不同性质的推广方案，如促销类、品牌传播类等。

　　市场业务管理能做到上述的五项工作内容，将会对销售业务甚至是利润的贡献度产生积极的作用与影响。

　　由于内容涉及条目较多，在文稿中也附上了内容的导图供大家参考。

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　　时间关系，今天的内容先聊到这里。下期节目，我们对孟维刚孟总提出的经销商纵向管理的销售业务和售后业务进行阐述分享。