时尚汽车_汽车生活移动版

中国汽车流通行业的时间过短导致还没有经历完整的行业发展周期：经营思想的发展很大程度上取决于经营压力的大小，而这种经营压力一般在行业最低谷的时候表现得最突出，总体说来，中国汽车流通行业目前为止尚未经历真正的大的经营危机，导致经销商缺乏区分这种差别的基本动力；

行业早期奖励的是按照主机厂运营标准（这样对企业和个人收益都最大）的人，同时由于汽车流通行业的前期的发展速度过快和运营难度较低，导致从业人员进入的门槛较低，同时缺少严格的商业思维和实践训练，也导致了客观上缺少能够总结、提炼和发展基于经销商的汽车流通行业经营理论和实务的能力。

行业初期的特性，以及行业发展的主客观条件，导致经销商接受并强化主机厂了以主机厂目标为自身经营目标的经营惯性。这种混淆在市场环境较好的背景下没有需要区分的必要性，但是随着市场环境的进一步恶化，销量与投资回报率不在呈现完全的正相关关系（很多时候甚至可能是对立的），所以明确自身经营目标与主机厂经营目标的本质差异，是经销商能够达到其自身经营目标的根本前提。

从事实上接受投资回报率是汽车经销商经营的第一目标，放弃对于销量的过度痴迷（当然有时候会逼不得已），投资回报率不是写在预算报表上敷衍老板的工具，而是需要聚焦企业的一切资源去达成一项使命，是正确的绩效衡量系统建立的根源。

三、汽车经销商达成经营目标的策略校正：勿将主机厂输入的经营标准完全内化为自身经营策略

绩效衡量除了衡量目标整体进度以外第二个功能就是衡量达成目标策略的进展。

经营标准是服务于经营目标,经营目标不同，自然要求不同的经营标准。

受行业发展阶段、以及各种主客观因素的影响，中国汽车流通领域基本上形成了一种“以主机厂经营标准作为自身经营标准”的特性。这种经营特性形成的原因，和上述“将主机厂经营目标当做经销商目标”的原因是基本一致的，在此不做赘述。

而作为主机厂制定的经营标准，主要具有以下特性：

基于供应商的“运营标准”其根本是服务于供应商目标的，而供应商目标与经销商目标并非总是一致的（供应商核心是要销量，经销商核心是要利润）；

基于供应商的“运营标准”更多是围绕供应商运营的“便利性”服务的，所以，其设计的标准更多是供应商运营流程标准操作的附属物（特征最明显就是经销商的订单操作）；

基于运营商的“运营标准”在运营层面给与经销商更多的规范和要求，其缺乏如何达成其要求的有效的指导；

基于运营商的“运营标准”更为重视的是客户需求，但是更多是通过表演方式满足（因为缺少运营内核的实现方法）。

基于主机厂制定的运营标准，其目标当然不会是为了给经销商制造问题，这种标准在很多时候是必须的，也是能够真实的帮助经销商提高其运营能力和客户服务水平的。

但是，由于主机厂和经销商存在固有的经营目标差异，这就要求经销商能够辨识基于主机厂的经营标准的根本特性，区分哪些是合理的、哪些是不合理的、哪些是错误的，并在此基础上建立服务自身目标的经营标准。切不可基于供应商的“经营标准”成了衡量经销商经营好坏的圭臬。

四、对于业绩杠杆点的理解误区：到底是哪里决定了企业的绩效？

在汽车人传统所受到的教育中，被教会的达成目标的惯常方法是将总体目标分解到各个部门，各个部门再将目标分解到每个人，我们假设：每一个人尽他最大努力完成自己的目标就能完成部门目标，每个部门尽力完成了目标我们企业就完成了目标。

然而，通过这种方式我们往往最后得到却是“地盘意识”、“权利意识”、“小团体主义”，唯独没有得到的就是期望的高绩效。那么到底是什么决定企业的绩效呢？

根据系统理论管理学提出了另外一个观点：

企业是一个系统，如同一个环链，真正决定系统产出是最弱一环！！！

以上图这个生产系统为例，真正决定其最终产出的环节是D环节，D环节决定产出的含义是：

在这个环节每浪费一个单位产出，就是在浪费整个系统投入的产出；

在这个环节每增加一个单位的产出，就是在增加整个系统的产出。

比如对于汽车经销商，每一个店投入都是上千万，但是很多最弱的一环可能是试乘试驾！