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汽车行业“唯绩效论”的原因

汽车行业绩效考核的特征

绩效考核为何最终却事与愿违

文章发布后,得到不少管理者的认同和反馈：

“KPI不是万恶之源，错误的KPI才是万恶之源”——某厂家负责培训的老师留言

是的，KPI的设计的初衷就是为了帮助我们更好的利用组织资源，实现组织目标，但是对于KPI的错误利用却使之走向了截然相反的方向。遗憾的，中国的汽车流通行业作为一个新兴的行业，对于绩效衡量知识的一知半解和过度依赖在很长时间可能仍然占主流。但是，经营方式转型是行业的一种必然，在笔者看来这种转型的第一步就是思维的转型：从依赖经验到依靠商业常识，所以汽车行业的转型可以本质应该是思维方式的转型——用正确的思维驱动正确的行为，用正确的行为带来期望的结果。

而笔者本人对于此问题进行深度探索的初衷，也是为了帮助更多为实现行业转型的探索者们提供一种新的视角和路径，所以，仅仅分析问题不是笔者的本意，是一种探索的需要，而笔者的真正的目的是为了找到一种更为有效的绩效衡量的路径。但是，可以预见的是，这种探索是有些偏理论的，是不和行业大部分人的经验直觉有差异的，也是不会那么讨人喜欢的。

在上一篇文章中我们讨论过一个重要观点“科学的绩效衡量决定员工采取正确的行为，继而得到期望的结果；而对此话做一个反面演绎，其将是：如果绩效衡量不科学，那么员工的行为也就会不合理，最终将会得到的不是你期望的结果。”，而我们现实的绩效衡量系统几乎都是充满混乱和不科学的，上一章我们系统讨论了不科学的绩效衡量的原因和影响，本章讨论的是如何构建科学的绩效衡量系统。

一、有效绩效衡量的假设前提

上一章中我们讨论了绩效指标构建的一个重要目的：驱动系统协调一致的去完成组织目标。但是，这是一个笼统的表述，对于绩效衡量目的一个比较完整的表述包含三个方面：

评定目标的进展；

驱动行为朝着目标前进；

显示与目标高度关联的其他要素的状态；

如果您认可以上对于绩效衡量重点的描述，那么我们就可以得到科学的绩效衡量需要包含的三个关键词：

目标——正确的组织目标

驱动行为——达成目标的正确策略

关联因素——影响组织目标达成的“杠杆点”

除了对于绩效的过度依赖以外，对于科学绩效衡量的三个核心要素的错误理解是造成汽车经销商绩效衡量的混乱的根本原因，以下笔者将以此讨论以上三个要素在汽车行业理解的主要误区。

二、汽车经销商的经营目标校正：切勿将主机厂经营目标与经销商目标混淆

当将主机厂和经销商都作为单独的经营实体讨论的时候，它们基本上都遵循企业的基本规则，同时具有几乎一致的经营目标。但是，我们讨论的是在“特许经销”这种特殊的供需关系的各方的经营目标，这和单独讨论商业实体的经营目标的情况是不一样的，其根本原因在于：在这种商业关系之下，经销商经营要实现自身运营的所有目标，而主机厂要通过经销商实现其在销售渠道方面的目标。

所以，在流通渠道方面，主机厂需要通过经销商实现的目标是：销量/市场占有率。

而对于经销商来说，完成销售是实现其自身经营目标的手段，而非最终目标，对于一家经销商的目标来说，其核心目标是：投资回报率（这个经营目标在不同的市场环境下又具体的体现为——增加利润/控制经营风险），销量和其他指标实际上是达成其周转率的手段。

在此，我们对主机厂和经销商的经营目标做如此常识性的辨识，是为了说明主机厂与经销商经营目标的本质差别，但是，在运营实务中，我们会发现他们在很大程度上有高度的一致性，一致到几乎有一大部分经营者将主机厂的经营目标与经销商的经营目标混淆，笔者认为，根本原因在于：

处于行业发展初期的市场整体发展速度较快，而在这种市场背景下，大部分时候只要经销商能够从主机厂拿到车，就几乎能够卖得出去，所以在这种情况下主机厂和经销商的经营目标会表现出一致性：卖得多也就赚得多，同时只要依靠市场本身拉动其流动性，提高周转率；

在这种市场背景下，投资回报率成了隐藏在下依赖市场驱动的指标，不需要太多的运营努力就能达到，由于中国市场早期的大部分时候都处于这种状态，也就是造成了第一二代汽车人逐渐形成了这种难以区分主机厂和经销商目标的事实，而这种事实也进行延续。