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这套数字化销售体系，不仅改变了传统OEM的营销方式、零售流程和服务流程，而且从长远看，平台上沉淀的大量数据能够反哺企业盈利模式的创新、运营体系的优化，让主机厂拥有对客户体验更高的掌控力和全局化的数据观。

『传统企业与数字化企业差别 来源：德勤』

再次需要构建数字化分析平台。第一步是将业务信息数字化，打破部门藩篱，构建数字化分析的基础，第二步要实现有效数据业务化、生态化，通过数据洞察反哺业务，这也是大家常说的数字货币化，或者数据价值挖掘。

最后还需要重构业务运营体系和组织体系。汽车行业里的C2M模式就是典型的数字化重构业务，但这一地带也蕴藏着潜在风险。数字化的影响可能是多方面的、颠覆性的，将对各级组织架构产生激烈影响，若不能未雨绸缪，将使组织产生持续动荡，高层若不能关注把控整个转型过程，各级组织配合数字化转型的积极性和协同性将大打折扣，数字化转型便难以成功。此外，也有一些企业过于强调新技术的导入和应用，未能根据实际业务需求和企业发展现状进行阶段性规划，造成超前技术布局带来巨大成本压力。

总之，数字化需要围绕解决业务问题为核心，重要的不是信息化时代流程的畅通与可预见性，而是创造性地开创新的业务模式。不再仅仅存在于传统企业的IT部门，而是生根在企业生产、销售、营销、供应链、人才等各个环节，需要企业上至管理层，下至普通员工，像颠覆传统行业的科技企业那样思考。

不过，周令坤也指出企业的数字化旅程无法仅凭自身力量独立走完，必须建立起生态圈和联盟关系。企业在转型当中最重要的一个能力导入就是生态创新能力，如基于移动端和互联网平台，引入数字化生态合作打造创新业务模式。在这个生态中除了原有的利益相关者，也需要各种各样的新面孔，比如与用户洞察、体验与运营相关的企业、领先科技公司、以及掌握数字化核心的专业团队等。

『德勤中国汽车行业管理咨询领导合伙人周令坤』

■主机厂 Vs. 经销商

汽车行业数字化一个很重要的场景就是4S店。用户搜索、浏览汽车资讯的方式、支付的方式以及进入线下店被识别出来的方式——这一切将变得更加数字化。当今天主机厂都在迅速占领数字化世界，相比之下，大多数经销商依然在推进数字化变革过程中犹豫不决。

周令坤观察到，在转型意愿上，主机厂显得更加彻底，但也一定程度低估了数据整合和业务协同的难度。经销商集团则普遍对数字化抱有矛盾心态，一方面寄希望于通过系统性的数字化工具提升其零售效率，但另一方面其现有的组织结构和盈利模式都很难支持对于数字化驱动转型的资本投入和深度尝试。

在转型方向上，经销商集团向数字化转型是渐进式的。目前，全国大中型经销商集团都对门店数字化进行了大规模投资或在内部孵化出一系列数字化营销工具，增强其自身的线上集客能力。在体验端，提供VR/AR 360度全景展示、虚拟试乘试驾，再到后台系统的数字化管理，其最终目的都是在于提升零售效率。一些豪车品牌经销商，还会增设生物传感器、RFID标签、摄像头等硬件设备和分析工具，实时追踪消费者的店内动线，将数据转化为消费者洞察，帮助线下销售人员更好地感知和理解顾客需求，制定相对应的营销策略，提升各个环节的转化效率。

同为零售端，主机厂的数字化转型则主要为了支持其零售模式创新。例如建立自有数据流量平台，推动跨渠道的数据共享和流通，借助外部工具提升其数字化分析能力。以试水新零售的主机厂为例，这些车企在数字化上的共同尝试在于提升线上和线下运营体系的数据可视化和数据融合程度，使前端的电商、App同后端的ERP系统、供应链系统相对接，让用户无论从哪个渠道和阶段进入，主机厂都能自动追溯历史行为和跟踪后续信息。

如何评价主机厂和经销商数字化转型的成效？周令坤认为主机厂数字化的步伐虽然有快有慢，但大体尚处于早期阶段，因此很难预测谁将成为领先者。目前，大多数主机厂都已经推出了数字化战略，而且几乎都是集团最高层面在身体力行地向前推动，这无疑是一个积极的信号。