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很多时候即使作为总量的1.5倍月销量的库存深度是合理的，但当具体到每一个配置的时候我们会发现，有的库存不是可以卖1.5个月，而是可以卖3个月、6个月甚至1年，而另外一些配置的车辆可能已经缺货或者即将缺货。

为何会出现此种情况？因为客户在进行具体的购买决策时是衡量到每一个具体配置的品类（SKU）的，也就是说，库存深度的衡量必须到每一个具体配置（SKU）才能体现库存的真实状态，而当前基于库存深度的衡量只是一个总量状态的指标，当然不能体现每一个具体配置库存的合理状态。

内涵三：分母是一个预测值。

不仅如此，我们再来看一看库存深度的分母的概念。

大多说品牌在计算库存深度时使用的分母是过去三个月的平均销量，其背后的假设是：我们相信未来的销售和过去三个月的销售是一样的，这种行为的本质是在用过去预测未来，而预测的基本属性我们在前文已经探讨过：预测是不准确的。

结合库存必须衡量到每一个具体的品类的推论，也就是说，即使要进行预测，也需要预测到每一个具体品类的销量才对运营具有指导意义。

合理库存深度解决方案以库存深度概念为基础，自然难以避免库存深度公式中的三个隐藏内涵的固有缺陷，导致了合理库存深度解决方案不仅不能有效指导经销商的整体运营，反而还会给运营制造巨大的问题。

某库存深度为“1”的经销商具体到SKU颗粒度后的真实库存状态

上图展示的就是使用合理库存深度解决方案的一个典型结果：总体库存深度为1.0，管理层认为很满意，但是从具体每一个配置的分析来看，畅销的品类却大量缺货，而滞销的比例却达到了69%。 

两点重要启示

据此，我们探讨了合理库存深度解决方案为何不合理的原因。探讨的目的当然就是为了寻找更有效的解决方案，从这里，我们也得到了一些有效解决库存冲突的解决方案需要具备的一些内涵：

1、库存衡量和管理必须精确到每一个具体品类的颗粒度才有用；

2、在基于品类管理的基础上需要找到一种能够克服预测缺陷的有效方法。

7、结语

以上两点启示为我们解决汽车经销商供应问题提供了可能性，但仍然不足够。

供应管理一定是一个战略级的专业问题，应该也必须成为每一个企业管理的核心，这就要求我们首先需要转变“重销售轻供应”的观念，同时还需要打破“我们没有能力改变”的思想障碍，在此基础上坚决的去探索更有效的解决方案。