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这就导致了绝大多数经销商对于供应管理重要性认知的缺失，所以，很多经销商负责供应管理的基本上都是一个刚毕业的小姑娘，有的甚至还是兼职，而对于部分实现了专职的企业，我们大部分时候评价一个好的供应管理负责人的标准也仅仅是：能够熟练理解主机厂的规则并据此操作。能达到这个层级的供应管理负责人已经不多了，再往上一个层次，能够利用厂家规则为真正为经营服务为企业创造价值的就更少了。

然而，这里，还没有谈到任何专业知识的要求！

那么，所谓的专业挑战到底在哪里呢？

5、供应管理的专业挑战

（1）品类选择挑战

对于汽车经销商来说，其经营的最大限制就是资金，相较于主机厂可以提供产品品类数量，一个经销商一定时间点能够持有的品类数量是极少的。以下以某大众品牌主机厂为例：

此品类主机厂提供的产品总品类是：1154个；

经销商可以在系统内进行预测的品类是：730个；

正常规模经销商一年类销售过的历史品类大概是：170个；

正常经销商在某一时点有能力持有的品类大概是：60个；

此时一个重要挑战就出来了：经销商如何从主机厂提供的成百上千的品类中筛选出对其经营业绩最有利的品类组合？

经销商-主机厂品类关系示意图

没有专业能力完成这个筛选，经营自然不容易，此为第一个大挑战。即使经销商完成了这个挑战，第二个挑战接踵而至：

（2）品类组合数量挑战

供应管理的第二大挑战在于打破预测的挑战。为了说明这项挑战到底有多大，我举例如下：假设我们已经解决了第一项挑战，找到了能够最大化满足我们需求的产品品类一共10个，现在我们需要通过预测采购10台车，那么我们可能的选择组合有多少个呢？

10的10次方个！

而真正与市场需求相匹配的品类组合仅仅只有一个！

经销商-主机厂品类关系示意图

没有专业能力完成这个筛选，经营自然不容易，此为第一个大挑战。即使经销商完成了这个挑战，第二个挑战接踵而至：

（2）品类组合数量挑战

供应管理的第二大挑战在于打破预测的挑战。为了说明这项挑战到底有多大，我举例如下：假设我们已经解决了第一项挑战，找到了能够最大化满足我们需求的产品品类一共10个，现在我们需要通过预测采购10台车，那么我们可能的选择组合有多少个呢？

10的10次方个！

而真正与市场需求相匹配的品类组合仅仅只有一个！

正是库存深度公式的中隐藏的三个基本内涵，导致了基于库存深度的合理库存深度解决方案不能实现我们期望通过合理库存深度解决方案实现的诉求。

内涵一：库存深度假设处于分子的车辆都能销售出去

根据库存深度公式的概念，如果我们计算出某经销商的库存深度是“1”，其传递的信息就是：如果此经销商从现在开始一台车辆也不采购，那么剩下的车辆他们一个内月就能够销售出去。即，这里的假设是当前所有库存都是与市场需求匹配的。

现实真的如此吗？显然不是。

任何经销商一旦停止采购将会面临的首要挑战将是他们可能有大量上门客户的需求难以满足，同时，如果不对剩下的车辆采取极端措施（比如大幅度降价），将可能导致长时间难以销售出去。

为何会如此？这就涉及到库存深度的另一个内涵了。

内涵二：库存深度是一个总量指标

很多经销商都会为本公司设定的合理库存深度目标，比如当前大多数公司能够接受的合理库存深度在“1.5”，持有“1.5”库存深度的含义是：持有一个半月的销量的库存，就能够满足同时降低成本和提高销售的诉求。

真实的情况是如何的？