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供应管理一定是一个战略级的专业问题，应该也必须成为每一个企业管理的核心，这就要求我们首先需要转变“重销售轻供应”的观念，同时还需要打破“我们没有能力改变”的思想障碍，在此基础上坚决的去探索更有效的解决方案。

1、引言

作为汽车经销商行业转型经营研究的专业机构，我们一直试图通过回归行业的本质去寻找造成经营业绩不佳的核心原因，并从根源上来解决问题进而实现业绩突破。

在过去的研究中，我们已经挖掘了大量汽车经销商经营中习以为常的错误流程、规则、经营理念和方法，并据此研发解决方案。

大量的案例实践已经证明了这种方法巨大威力。

但是，这种方法一直被外界认为是战术层面的，虽然事实上并非如此。

今天，我们就从战略层面来探讨一个几乎所有经销商都习以为常的重大错误。

2、“重销售 轻供应”的战略误区

汽车经销商属于流通行业，流通行业的本质是流动性。从这个视角来看它和小区门口的便利店的差异是不大的。对于流通行业来说，其基本运营活动就是进销存管理——也就是说，进销存都与运营业绩高度关联，做好这三项基础工作是可以大幅度影响业绩的。

从影响业绩的顺序来看，进货管理是处于第一位的。我们可以用自来水厂的例子来帮助理解：销售管理就如同自来水厂的运营，我们之所以需要更先进的设备、更高素质的员工和高超管理的根本原因是我们不能控制水源。

供应管理就如同自来水厂的水源，做好供应就自然降低了对于销售运营的难度和增加了产出。

从解决问题的性质来看，销售管理属于后发管理，是出了问题后的管理；供应管理是先发管理，是问题出现前的预防式管理，是性价比更高，润物细无声的管理。

有趣的是，无论市场环境如何变化，整个行业在运营观念和操作实践上都呈现出一种基本特征——“重销售、轻供应”。

这样的运营方式在行业发展的前期，即市场总体供小于求的阶段是没有问题的（因为拿到车辆就有足够的需求）；然而在市场进入供大于求阶段，就成了经营的噩梦，我们的滞销车将排山倒海地形成。

同时，在财务上，我们是将库存计入资产，所以管理者天然就会将其掩盖，导致不能及时发现和处理，最后爆发时已经积重难返。

3、什么原因导致了这种战略误区？

什么原因导致了几乎整个行业的管理者都从事实上忽视供应管理呢？笔者认为可能有以下几个原因：

一、特许经销的合作模式从性质上决定了经销商作为主机厂销售渠道的运营特性，主机厂又通过对经销商的管理高度强化了对这种特性的认知；

二、主机厂的传统强势地位，这种强势集中体现在对于资源分配的把控上：主机厂通过年度计划、季度计划、月度计划等方式控制经销商资源获取的主动权，时间越长，经销商越习惯于主机厂的这种控制，认为没有能力改变；

三、大部分主机厂都是采用基于预测的资源分配模式。这就对经销商的经营提出了要求：要获得更优质的资源，就必须做出准确的预测。但预测一定是难以准确的，这是预测的基本属性之一。再加上主机厂对预测的干预，导致经销商做好预测几乎是不可能的，所以经销商最后基本上都会放弃这种努力；

四、经销商在此领域专业能力的缺失。在整个汽车经销商行业，是缺乏对供应管理专业性的探索的，大部分汽车经销商对于供应管理专业性的理解仅仅是对主机厂供应管理规则的熟练程度，能够做到利用主机厂的规则为经营提供一些支持，就已经是凤毛麟角了。即使在部分对供应管理较为重视的企业，由于大多数管理者都是销售领域出身，同样缺乏专业知识。

以上种种原因的叠加，最坏的结果还不是企业对于供应管理的无力感，更为重要的是供应管理不仅没有成为帮助经销商驱动业绩的工具，反而成为了经销商经营问题的重要来源。

4、当前汽车经销商的供应管理水平

在汽车流通行业，供应管理是一项专业性极强的领域。然而，在汽车经销商领域，几乎所有经销商都是缺乏这个领域的专业知识的，究其原因，和主机厂不断强化行业的销售属性有关，也和行业市场前期高速发展导致必要性缺失有关。