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定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革，主辅分离、直面市场的“三三制”改革，一环扣一环地推开，砸碎了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。

为支持潍柴改革，潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退，有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。

潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新：仅“管人”的部门，就有党委系统的组织处、干部处，行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部，原有人数近60人，合并后只有18个编制，重新竞争上岗。

改革一步紧跟一步。越往前，越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。

潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇，是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰：“硬碰硬”。职工下岗分流，等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上，一位副厂长拍着桌子说：“办不到，不知道该让谁回家。”不到一个小时，这位副厂长就被免去职务。

“不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。

有些职工为保住“铁饭碗”，以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂，改革力度最大，裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁。为防万一，徐宏上下班都有3个人陪着。

“扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。

“瘦身”的硬仗打赢了：潍柴直属单位从53个减到12个（十部一室一中心），干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”，为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。

干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。

“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。

1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。

有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是最为彻底的大型企业之一。

“三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。

1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。

时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。