时尚汽车_汽车生活移动版

　　一是目标客群，分为主营业务To C 四类场景化用车需求用户群和To B政府、企业、非盈利组织等机构；围绕主营业务的共享出行生态链伙伴，比如主机厂、咨询机构、广告客户、租车公司等。

　　二是平台化业务类型和收入来源，除了目前分时租赁、长租外，机构车队管理、特许经营授权、出行咨询服务、IT平台应用商业化、总分式广告业务、会员俱乐部定制化产品等就是产业链收入新来源。

　　三是机构车队管理，给政府或企业集团等自有车队的机构，通过自身技术平台和运营部门提供机构车队管理服务，更高效提升车队运行效率。或者给园区和大型集团提供区域内运营通勤车辆。

　　四是特许加盟经营授权，开放对企业或社会车辆加入平台运营的合作，在加盟的品牌、技术、运营协同等方面给予特许加盟。

　　五是出行咨询服务，为咨询机构、主机厂等提供来自于共享出行的大数据分析报告或专题咨询项目合作。当然，前提是确保用户个人隐私和数据安全为前提。

　　六是技术平台应用商业化，当自身前后端IT技术平台成熟后，模块化一些应用功能结合硬件配置，通过售前咨询、商业化模块和硬件销售、实施和维护服务。

　　七是总分式广告业务，如App端线上资源，总部整体销售开机屏和基于增值的品牌合作推送，将车辆车身、车内特定区域授权给一线机构当地销售。

　　八是会员俱乐部定制化产品，不断扩大现有会员活跃度，通过线上、线下的会员俱乐部活动来增强凝聚力。同时，针对部分高端会员打造每月不同品牌、不同车型的月租套餐计划。

　　3.增强平台化战略聚焦，全方位提升经营能力

　　其一，高效协同经营组织体系构建能力。围绕“以用户为中心”的平台化经营模式，跟着一个指挥棒全面聚焦战略，整个经营能力全方位提升后才能保障战略落地。构建新型组织体系是关键，要打破传统企业组织部门众多、各自为政、缺乏协同甚至相互牵绊的壁垒。要构建起高效的平台化经营组织体系，必须根据企业战略和业务特点，以业务为主导，配套建设其他辅助职能，配置人员和资源。同时要精简人员，高效协同。每个岗位职责能够360度化互动，明晰各协同成员之间的职责，随之配套的考核机制也要360度，这样能更好地发挥单兵作战和团队协同的能动性和一致性。

　　其二，客户化的产品和强技术平台运行能力。产品和服务始终要面向用户，好的产品和服务来自用户的需求。设计和开发人员要发挥能动性，主动了解用户需求，和业务部门深度沟通，体验发版前产品，通过目标用户试用更好地加以检验。不仅在用户中要开发一批“首席体验官”，更重要的是每个产品设计人员、开发人员要成为第一批体验者，而不是把“增强用户体验”作为口号，自身都没有下沉和深度体验。每一款产品或服务都要贴近市场，快速设计，不断迭代。只有好产品和好服务，才能在经营中不断带来用户高增长和裂变，本身也自带营销属性的“光环”。同时强大的技术平台运行和不断升级，也是用户体验的重要保障。

　　其三，目标导向的营销策略和执行落地能力。当前，是互联网媒介高度渗透和信息爆炸时代，光靠烧钱或者盲目投放广告很难收到实效。传统的线下活动和传播基本淹没在人们触点以外。共享汽车的营销需要目标清晰化，找到目标用户群，精准分析其关注内容，结合自身产品和服务特色进行；以目标为导向，做好营销策略、计划的执行跟踪与总结；将有限的预算花在刀刃上，关注投入产出比ROI，无法量化营销行为的结果本身就是失败的；后台统计的用户行为数据需要定期有效清洗和筛选，从中发现用户需求后反馈给产品和技术部门，以便设计新的服务产品。总部和一线机构的营销分工也要清晰，总部关注战略，制定年度营销计划、营销政策和提供营销工具，在品牌建设和公关、传播层面重点推进；一线机构专注会员发展和维护，同时根据区域特点和能力开展线下推广、会员俱乐部活动等。

　　其四，渗透业务的投融资和资金流创新能力。对共享汽车平台而言，目前还处于重资产、重营销、重运营、重技术、重资金的“五重一体”阶段，虽然在逐步做“轻”，但需要过程，资金流非常重要。所以投融资活动从公司成立初期开始就在进行，投融资需要对外部“讲故事”，好的故事、打动人的故事需要真实又有感染力，这就必须对业务非常了解，关于业务背景、现状、特点、价值等都了如指掌，并且对公司不同阶段的资金需求也一清二楚，能够在每个关键节点帮助公司经营和业务发展。另外，公司自身对资金管理和使用也需要根据业务实际情况，在符合政策法规前提下进行创新。