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坦白来说，参加这个大赛的选手，他们在院校当中都是这方面的佼佼者，我们也有了机会能够最先和他们接触，使他们能成为我们的队友。这是我们在挖掘新人方面的努力。

接下来我讲讲组织建设的问题。爱驰汽车的组织比传统企业更柔性，边界更模糊。过去我们在企业通常都是组织构架设计得相对比较科学，边界比较清晰，流程传递比较精准。但是作为初创企业，在高速成长发展过程当中，最开始要求把组织设置成这样一个结构是不合理的。所以我们采取的模式是随需而变、随势而变。我们公司的工作方式和很多互联网公司以及其他领域的初创公司很相似，就是我们工作的模式比较典型，所以来自于传统企业的很多同事在最开始加入到我们团队时会不太习惯。传统公司比较讲究上下层，不越级汇报，讲究汇报的流程和程序。但是在爱驰汽车的初创企业，我们更多注重效率，没有那么多的边界感。这里我们要感谢现代沟通工具给我们带来的便捷性。其实我有一个很深的感受，过去我在沃尔沃，最坚持使用的工具是电子邮件，每天要处理大量邮件，而且基本上都是在邮件当中对话。在爱驰汽车这一年半，邮件离我渐行渐远，我离不开的工具变成企业微信和公司自己的OA。这个给公司的组织带来的变化是比较大的。在我的企业微信里有各种群，这些群有可能是由某一个话题构造起来的，或者是某一个专业构造起来的，或者是由某一个任务构造起来的。这样做，当然不是说我们作为企业的最高领导者什么事都参与，但是这样一个构造实际上起到的作用是，我们的团队成员会意识到领导在时时刻刻关注这个事，也有可能我们一直没有关注、从现在开始要去关注。我们把组织效率、对话变得更加典型，效率变得更高。这是我在团队组织方面想和大家分享的一点。这样一个设置就使得爱驰汽车向前发展的过程中更柔性、敏锐、充满活力。在这方面我自己的感受也是比较深。这样的方式和我之前所工作过的企业是完全不一样的，效率非常高。

接下来谈谈如何配置人力资源。过去我们基本上是把组织设置好了之后谈编制，编制谈好之后找人，基本上是“谁的地盘谁作主”。现在我们传统公司某些业务板块的老大还有这样的思维。但是对爱驰汽车来说，我们是围绕“活儿”、围绕项目来配备人才、团队和资源。比如说目前在爱驰负责自动驾驶的丁博士，他从上汽来之前是做动力总成的。他来的时候最开始招的一些人都是跟电机、显示器有关的。因为他的圈子里的同学都是干这个的，那么我们说自动驾驶这个事你来干。我们在人才匹配度和人才使用效率上，跟我们过去工作过的公司相比，效率更高一些。更重要的是，能够真正地让牛人、厉害的团队来形成一个有战斗力的团队。另外，爱驰的人才配置还有一层特色，不是说我是干这个的、就不可以干别的。在爱驰汽车内部，我们有很多项目组织构架。比如说做视觉的人，在我们做充电的项目里，也是被需要的，因此也可以同时在这个项目当中工作，不受限于原来的工作组织。这些都是我们在爱驰汽车构建过程当中非常看重的，我们也正在朝向这个方向实践。

关于共享、创新的组织文化，我认为推动组织共享化、创新化，是爱驰汽车人力资源管理的重要使命。共享是创造优越工作环境、吸引牛人加入的前提，是有效建立弹性组织的根基。无论任何行业，任何企业的组织共享程度都要不断加大。如果说组织官方管得严，真实的信息可能就没有一个有效上升的通道，甚至于会跑到一些匿名的社交网站上。如果说组织官方管得松，内部就会形成一种八卦文化。因此我们提倡共享、创新的精神。我们有一个爱驰汽车全体群，目前人数超过900人，最开始建的时候，我们管理层纠结了很长时间，就觉得这么大的群，按照过去的理念来考虑，感觉会无法控制、会出事。万一如果大家有了不满情绪，会不断蔓延和扩大，对整个企业的发展和组织是不利的。但是我们运行到目前为止，这个群都非常健康，也正是因为有了这样一个群，大家可以自由表达思想、自由提建议。当然有一些建议是“外行话”的，其实也并不需要我们作为公司的官方来纠正，群众之间也是能够互相教育、自我纠正。这个群发挥了非常大的作用。另外，我们也在整个业务活动当中融入共享的思维。比如说造型，过去在传统企业，造型是很专业的事，不可能让你在产品造型的开发过程中，让不相关的部门同事参与进去。而在爱驰汽车我们构造了一个“造型委员会”，我们的做法是先全员选出最有审美观、最有品位的员工。我发现选得非常对，平时公司里特别有腔调的人都被选出来了，这些人加入到造型委员会，这些人再参与到我们的造型设计，他们所提的一些看法、观点、建议，会带来和以前的认知完全不同的东西。他们所提出的建议和想法一定程度上可以代表未来消费者的意见。这给我们增添了很多活力。另外我们公司内部还有一个组织叫iHub创新中心，这个组织的运作也给我们带来了很多新的创意和新的idea。