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　　编前：2018年是深圳市航盛电子股份有限公司成立25周年。25年来，航盛从一家小作坊式的汽车音响企业发展成为现在的集研发、生产、销售、售后服务、物流配送于一体，为汽车整车企业研发生产智能网联汽车信息系统、智能驾驶辅助系统、新能源汽车控制系统等产品的国家级高新技术企业。

　　在中国汽车产业改革升级的大背景之下，航盛的发展历程具有典型特色。1999年航盛开始实施员工骨干持股，并在随后的几年对国内多家汽车电子企业重组，逐渐成为行业内的龙头企业，在焦点、热点市场不断发挥优势。航盛总裁杨洪多年来对企业、对行业的思考和探索值得业界品读。 

　　近期，《中国汽车报》对杨洪进行了专访，论体制与机制改革、论自主创新与国际并购、论汽车产业“换道超车”、论“新时代”汽车企业的责任与自信。

　　——论体制与机制改革—— 

　　选择什么样的体制与机制，主要依据企业所处的行业和领域，如果面临的是大众百姓的消费需求，面临的是充分竞争的市场，企业也必须具备相应的体制与机制。——杨洪

　　《中国汽车报》：当前我们正处在中国汽车产业最重要的变革时期，很多企业的体制、机制在充分的市场竞争中逐渐暴露出一些弊病，对企业发展造成制约和障碍，机制改革的需求愈加明显，尤其是一些国有企业。航盛1999年就尝试了员工持股，可以说是我国汽车产业中较早实施“混改”的企业，并且受益匪浅。在这方面，航盛有哪些体会与经验？ 

　　杨  洪：航盛成立于1993年，当年还是中航工业集团设立在深圳的“窗口企业”，把握住了改革开放的好时机。航盛的第一个十年，最大的成果是体制和机制的创新，并因此得以生存下来。1999年开始，我们学习中兴通讯的高管股权激励计划，让骨干员工持股，转变经营机制。这在当时是一个很大的突破，我认为现在的汽车零部件企业也需要这种突破。 

　　汽车业是市场化程度非常充分的产业，是全球化的产业，不论是人才还是技术资源都需要实现全球配置。汽车产业体制、机制的改革必须以市场化竞争为目标，把企业作为市场主体才能保证企业充分参与市场竞争。 

　　航盛在发展初期就在思考，作为国有企业航盛的优势是国家给配置的丰富资源，但参与市场竞争方面确实存在一些束缚。国有企业的商业性体现在以保值、增值为目的，进行国有资产的管理。很多国有企业经营管理的是公共服务资源，或者是军工、航空航天等领域。在这些具有国家战略意义的领域，按照国有企业经营模式来发展企业是非常正确的，是没有异议的。 

　　再看汽车行业，不同时期、不同企业都必须发挥自身的体制、机制优势。 

　　我认为改革开放40年来，在前30年，汽车和零部件企业以国有控股为主或国有相对控股，同时民营参与管理的体制、机制，对我国汽车产业发展是有好处的。国有股权的存在保证了企业具有国家信用特征，而民营特性的管理层更具有市场意识，这样的混合所有制让企业更容易获得供应链体系的支持。所以航盛成立就逐渐把体制、机制的创新设定为发展的第一目标，在实现之后开始技术创新、管理创新、营销创新。 

　　改革开放的最近一个十年，尤其是十八大以来，国家主导下的企业改革，让国有、民营企业能更加发挥各自优势。我认为，国有企业应该进一步在军工、航天航空等领域继续牢牢掌握主动权，而在以市场竞争为目标进行资源配置的大众消费领域要大力推动企业市场化发展，未来汽车企业股份制发展应该进一步放开，减少国有控股比例，国有股份与民营股份相对持平，或国有持股进一步减少，这是在充分竞争市场实施混改的最终目的。 

　　汽车产业是完全市场化的，企业可以选择民营资本控股、管理层控股，国有资本少量控股，甚至完全退出。这里可以参考华为、中兴通讯的发展历程，中兴通讯在上世纪90年代非常具有市场优势，隶属于原航天部，与华为不分伯仲，现在来看华为年营收已经是中兴的5倍，“全员持股”的民营企业华为比经历混改的中兴通讯更能充分参与市场竞争，同样在我国汽车市场，长城、吉利等企业突飞猛进也是得益于民营企业的体制、机制优势。 

　　所以选择什么样的体制与机制，主要依据企业所处的行业和领域，如果面临的是大众百姓的消费需求，面临的是充分竞争的市场，企业也必须具备相应的体制与机制。 

　　——论自主创新与国际并购——