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他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂；他与同事、供应商等三四千人进行过沟通；他还开了日产高层的先河，第一个亲自测试公司生产的汽车。

一番调查后，戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素，并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识，经营团队没有明确目标。

于是，上任7个月后，戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈；2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标，戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂，3年时间陆续裁员超2万人，砍掉所有非汽车产业；通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施，削减采购、销售和管理等成本；零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益，有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩说。

经过改革，曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如，关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情，为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身，成本减下来的同时，戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严，限制了公司内部活力。戈恩认为，只要有能力，不管资历年限，立即提拔，紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前，日产总盯着丰田这个竞争对手，戈恩则提出，根据市场需求和消费者消费偏好的变化，用最快的速度研制出消费者满意的产品，放眼海外市场。

就这样，在戈恩的一系列举措下，日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间，连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈，2000财政年度盈利27亿美元，堪称奇迹。

那时，日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”，外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩，在日产复兴计划的基础上，2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右，“0”实现零负债，“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来，如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月，戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产，帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心，在日本赢得极高声望。

日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩：“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功，在日本这个漫画国度，戈恩被漫画家称为“超能量明星”，甚至还成了漫画主角。

国外高管在日本很少见，而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。

戈恩被捕至今，日产的市值跌了约100亿美元，平均每天损失4000万美元。戈恩说，“日产会为此毁了自己的公司，丢了自己的品牌，砸了自己的招牌。”

从巅峰坠落低谷

2005年5月，因为在日产的成功，戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头，同时被戈恩掌控。

2009年，奥巴马政府曾发出邀请，希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚，但戈恩还是果断拒绝，他的心思还在雷诺和日产。