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　　在我看来，当今中国的纯电市场，竞争变得越来越激烈，市场变得非常拥挤，新设立的新能源公司数不胜数，市场竞争白热化。这预示着未来很快会有赢家出现，也必然有企业将被淘汰。我们必须加快步伐。

　　《中国经营报》：中国汽车市场增速放缓，自主品牌纷纷在“走出去”开拓海外市场，作为具有丰富国际化经验的车企管理者，你认为这一步最困难的是什么？

　　内田诚：中国的自主品牌发展很快。对于开拓海外市场，我个人认为最重要的是为当地市场而设计。不同地域、不同文化有不同的用车习惯，适合中国客户的产品不一定适合海外客户。举个例子，中国客户对手机的依赖度非常高，所以中国市场上各家厂商都大力发展车联网技术，但是海外市场那些不太依赖手机的用户对车联网也许就没有这么强烈的需求。所以，“走出去”的前提一定是对海外市场有充足的调研，并针对当地市场而设计。另外一个是要了解当地的法律法规。汽车的研发、生产、销售和服务是个政策性非常强的行业、需要因地制宜。最后，品牌的建设，需要提高品牌的知名度和美誉度。

　　深度 精细化管理需要“尊重、透明和信任”

　　作为中国最大的合资车企，16岁的东风有限正在进行新一轮变革。在谈及改革路径时，内田诚曾反复提到三个关键词——尊重、透明和信任。

　　“尊重东风有限员工，聆听大家意见，和大家一起努力工作。与此同时，任何分歧、担忧、挑战都可以摆到桌面上来，大家一起解决。而这一切还要建立在相互信任的基础上，只有彼此信任才能共同为东风有限中期事业计划达成做出贡献。”内田诚说。

　　精细化管理的本质，就是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，只有这样才能让企业的战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用。

　　熟悉日企精细化管理的人都知道，内田诚是将日企管理的精髓赋予了东风有限。他最大限度地减少管理所占用的资源成本，着力落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。

　　内田诚认为，要实现变革，首先要彻底理解公司文化以及当前的运营现状，同时要尊重中国文化及中国员工。因为中日文化不同，要确保以适当方式来接触中国员工。处理好中国文化，才能更好地处理中国市场。与此同时，为赶上快速变化，实现快速增长，就必须做到透明。要把所有问题，无论好的，还是坏的，都完全摆到台面上来，否则就很难快速解决问题。

　　在谈到他信奉的管理哲学时，内田诚还强调了平衡的重要性，很多时候需要放权。他说，“比如东风日产总经理埃尔顿·谷硕（Airton Cousseau）管理得很好，但如果我直接对他的下属做指示，这些下属可能就会想，为什么这些任务不由谷硕下达，而是由我下达？是不是有另外的问题存在？关注细节，但并非事事都要抓在自己手中，这是非常重要的管理方式。我们要求透明，但也并非事无巨细都由自己掌控，要充分信任下属才对。”

　　在此前的采访中，内田诚还曾多次谈起与其搭档的中方负责人周先鹏：“我非常尊重他，他给了我很多建议和指导。我们之间的关系就像左右手一样，手牵手才能促进东风有限的增长。”

　　作为一家跨国企业的负责人，内田诚鼓励自己的员工，一旦出现问题，首先要尝试自己解决，而不是直接汇报给上级。“出问题是常态，不能害怕出现问题，所有的问题最怕的就是被‘掩盖’住。如果问题暴露得太晚，虽然可以亡羊补牢，但可能为时已晚。所以要及时暴露问题，才能及时做出应对。”内田诚说。

　　本版文章均由本报记者 张硕 卢志坤 采写

　　老板秘籍

　　1.中国市场最大的变化是什么？

　　其中一个例子就是车联网。令人惊讶的是，在当今中国基本不需要现金，大家都用微信和支付宝支付。即使是街边一家小店，都用这种电子货币，这在其他国家难以看到。因此，中国市场对车联网技术的需求就很高，几乎所有主机厂都在推车联网，这一块的竞争就很激烈，这就很有中国市场的“特色”，这就是我要快速传递给日产总部的事情。

　　2.中国自主品牌开拓海外市场需要注意什么？

　　中国的自主品牌发展很快。对于开拓海外市场，我个人认为最重要的是为当地市场而设计。不同地域、不同文化有不同的用车习惯，适合中国客户的产品不一定适合海外客户。举个例子，中国客户对手机的依赖度非常高，所以中国市场上各家厂商都大力发展车联网技术，但是海外市场那些不太依赖手机的用户对车联网也许就没有这么强烈的需求。所以，“走出去”的前提一定是对海外市场有充足的调研，并针对当地市场而设计。另外一个是要了解当地的法律法规。汽车的研发、生产、销售和服务是个政策性非常强的行业，需要因地制宜。最后，品牌的建设，需要提高品牌的知名度和美誉度。

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