时尚汽车_汽车生活移动版

　　“没有危机感才是最大的危机”。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。因为，一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。可以肯定，竞争已成对决，交锋早就开始了。

　　对于汽车行业，随着全球经济动态的影响，正在发生革命性变化，尤其是在疫情的推波助澜下，每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。国内的形势也不容乐观，中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外资品牌和造车新势力的合围之下，我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。

　　危险与机会从来都是相伴而生，只要我们预见到危机，把握住机会，我们就能挺过冬天，迎来春天。目前全球化就是我们的重大机会，走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。而未来十年，将决定我们的生死存亡，这必将是一场苦战。

　　变革是我们没有选择的选择

　　与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

　　首先是机制创新。公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。

　　其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至“针针见血”，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。

　　在这场变革中，我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

　　组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通。

　　一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

　　二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。

　　我们提出“两个打通”的变革方向，接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的粘性，增加销量，我们组织就可以随之而变，在长城没有组织设置障碍，需要怎么样我们就怎么样，完全是为了竞争，为了满足顾客的需要。我们要思考如何变，如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本，或者是部分运营，只要方向定了，我们下一步就配置资源，全面启动起来。

　　过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。