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一是进一步明晰了东风实业信息化建设的战略方向和实施路径。制定并发布了DFi-MAST信息化战略，确定了2018-2022年五年建设规划和实施路径，并设计出了切合实际的IT治理体制，为公司以“管理精益化”中期目标指明了方向，明确了路径。

二是基本建成了集团信息化系统的总体架构。数据标准化、流程标准化形成体系，主数据管理系统、ERP系统、PLM系统已先后在部分子公司上线，IT标准化架构已经建成。同时，新系统与老系统之间，集团总部和子公司之间的信息集成接口已经开发部署完毕，消除了大部分信息孤岛，横向和纵向的IT集成架构也部分建成。

三是部分领域的信息化建设成果初步显现。集团化技术工艺管理平台初步建立，实现产品数据集中管理，项目管理、产品质量先期策划通过IT系统管控;子公司ERP系统上线，特别是部分子公司MRP系统上线，实现投入产出和精益生产方式的实施落地;人力资源集团化IT管控体系基本建立，薪资发放和人工成本实现完全统一，人力资源共享服务大幅降低了管理成本;移动化办公系统上线降低了沟通成本，提高了协同效率。东森密封件、东风沿浦2家单位当年建设、当年见效，获得了湖北省经信委颁发的2018年度“两化融合”示范企业称号。

四是信息化建设后发先至，取得了多项领先突破。项目推进的速度很快，标准化和系统集成架构、集团化人力资源IT管控体系、集团化技术工艺IT管控体系、多工厂MRP协作生产模式均具有比较优势。通过一年多的努力，完成了业内三到五年的任务目标，实现了追赶型跨越式发展。

五是信息化建设带动了各系统全面推进管理提升。上下两级的规划，技术、工艺、财务、人力资源、供应链等各系统团结协作，齐抓共管，围绕项目目标展开各项工作，针对问题持续改进、不胜不休，用实际行动彰显了改制后的“奋斗者精神”。

六是上下两级信息化、标准化、流程化、集团化意识显著增强。随着信息系统的依次上线和实施效果的持续显现，公司上下对信息化建设的信心逐步增强，信息化意识明显提升。很多试点单位的领导和业务骨干已经从信息化建设的参与者转变为建设者、宣导者和推动者，成长为内部的信息化专家，“遇到问题看标准、查流程”正在形成共识。大家逐步认识到，发挥集团化优势，建立集团化技术和管理标准体系，是东风实业健康可持续发展的必然需要。

作为第一批实施试点的车身部件公司，谈政总经理认为：

第三轮信息化的成效已经显现

车身部件公司在集团统一指导下，在ERP中固化了供应链管理领域的94个业务流程，实现了每周10万级的生产、采购、委外、销售订单业务量的数字化管控，实现了3地5工厂MRP计划管理、集采分收和投入产出物料管控，实现了成本核算到每一张订单、每一个批次。目前，MDMS、PLM和ERP已经集成，实现了用友U8+与西门子TeamCenter产品工艺基层的设计制造一体化以及子公司的用友U8+和集团总部的NC集成的业财一体化。通过大半年的应用改善和数据分析，截至目前导入系统各类数据近10万条，数字化工艺文件新增了294.28%，实现了设计工艺变更100%系统电子审批，采购、自制、销售、委外订单综合完成率提高了58.45%，存货周转天数优化了87.31%，投入产出差异率优化了415.79%，每周处理单据达10万条以上。今年上半年，在年增产13%、单月增产20%的前提下，借助信息化工具实现了平稳高产。

信息化成功实施的一点感悟

信息化建设就是一场管理革命，和大多数企业一样，车身部件的信息化建设也经历了从不了解、抵触到了解，从悲观、乐观到主动参与的痛苦转变过程。过去我们推广信息化项目，让实施方按照我们的要求来实施，“交钥匙工程”、“以歪就歪”，效果并不好。现在集团统一策划实施，结合了零部件行业最佳管理实践制定了业务流程并且固化到信息系统中，对已经习惯了旧的管理模式的干部员工来讲都是一项极大的挑战。

在此过程中，首先，我们始终不忘初心。信息化建设是我们要实施的项目，是为了提升车身部件的管理水平和竞争能力，必须统一意志，强力推行，遇到再大的困难也要坚持;其次，要敢于自我变革、自我否定，才能达到自我提升;第三，一定要和服务方精诚合作，及时解决系统运行中的问题，提高用户体验和应用效果;第四，要日事日毕，业绩显现化，激励团队更好地应用系统为管理带来价值。