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通常对于传统行业的大型企业而言，推进敏捷模式的难点在于如何在同一个企业中运行和管理“双速”推进；在“双速”模式下，企业的一部分更贴近关键数字化举措的职能和组织将按照敏捷模式推进，而企业的其他部分的职能和组织仍按照传统模式推进；这样的“双速”推进对于企业内跨职能的沟通协作水平与项目管理水平往往要求较高。

常见误区四（关于数字化转型的工具迷信）：

传统行业企业在推进数字化转型过程中，所欠缺的就是技术；只要能引进尽可能多的数字化技术/工具就能确保转型取得成功。

科尔尼观点：

仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能“包治百病”；成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在对症的业务与产品的重塑或改善机会点上。

案例6

全球最大化妆品集团欧莱雅（法国）：“产品经理”与技术/工具的高效合作

在传统意义上，化妆品不像汽车或是家电那样具备融入数字化元素的产品属性。然而全球第一大化妆品集团欧莱雅在努力推进营销端数字化转型举措之外，也在数字化产品打造方面取得佳绩。截至目前，欧莱雅已推出多款新颖的数字化产品，如可实时监控紫外线强度并预警的超小型可穿戴贴片UV sense产品、可监控发质和美发产品使用前后效果的智能梳子、快捷有趣的虚拟彩妆效果体验产品AR魔镜等。

在这些高度数字化的护肤、护发、美妆产品背后，都是一个个需求驱动技术的故事；欧莱雅始终遵循从用户需求出发、而不是从技术或工具出发的产品经理思维。

欧莱雅团队从用户痛点和需求出发主导产品创意原型的设计，而后选择具备能力的外部数字化合作伙伴，由数字化合作伙伴为欧莱雅挑选最合适的数字化技术/工具来将产品创意原型落地，而在整个产品迭代开发过程中，欧莱雅团队全程参与产品使用体验的打磨和精进。

这些数字化产品能够与传统化妆品产品实现互补，通过数字化产品的触点持续进行消费者教育，从而培养对防晒、护发等化妆品产品的用户需求。除此之外，这些数字化产品也能够强化消费者对于欧莱雅品牌科技感和高端定位的感知。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

传统行业企业在推进数字化转型时，往往会面对种类繁多的数字化技术/工具，而每种技术/工具的供应商也会极力推荐各自技术的优势。在这个时候，传统行业企业需要学习互联网行业的产品经理思维：一个好的产品经理不需要完全掌控技术与工具的细节，但要完全掌控用户需求与产品创意，并能够把控技术团队对产品创意原型的实现度。

传统行业企业只有做好产品经理，才能够让数字化技术/工具与业务领域的管理与创新要求深度融合，从而让技术/工具为数字化转型和经营业绩提升提供强有力的支撑。

四、组织层面:谁来主导数字化转型

常见误区五：

将数字化转型与信息化改善混为一谈，由CIO/IT部门承担主导整个企业数字化转型的重任。 

科尔尼观点：

数字化转型其业务内涵比信息化更丰富、业务影响比信息化更深远，同时需要调动的部门协同与资源共享也比信息化更广泛；要真正协同全企业整体资源，实现数字化转型的战略目标，需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现充分理解和敏捷交互。

众多领先企业已充分认识到数字化与信息化在内涵、影响与资源需求方面的显著差异，因此已纷纷建立起专职的数字化职能部门/CDO，负责协调或主导企业层面的数字化转型推进。从组织职能设置层面，CDO/数字化职能有“虚”与“实”的模式选项：“虚”的数字化职能更多扮演CEO和各业务单元/业务板块的数字化顾问，数字化职能团队一方面负责数字化相关创新的趋势研究与概念设计，而各业务单元后续是否进行相应的试点和承接则由具体业务部门决定，另一方面数字化职能团队也会在整体企业层面起到全局协调数字化转型的职能；与此对比，“实”的数字化职能则会更进一步地承担具体的数字化举措落地推进的职能。

案例7

全球第一大化妆品集团欧莱雅（法国）：“虚”的数字化职能组织典型代表